在傳統的營銷分工里，售前市場主要由廠家主導，售后市場大多由當地經銷商主導。所以我們看到的結果是：廠家的大部分資源都投放在了售前部分，無論是市場推廣，還是導購培訓；售后部分則是能省則省，經銷商做得既無資源，又無動力，自然心不甘情不愿。

經濟新常態下，“經濟公民”的消費行為趨向保守，能不花錢的則不花，不得不花錢的盡量少花，必須要花錢的，則須有讓咱家“腰不酸、腿不疼”的舒暢。這一變化導致的直接后果是，消費者購買預算減少，對產品的二次維護、維修以及變現上，將有更多的傾斜。維護、維修、變現過程中的消費體驗，也直接成為消費者購買替換品、互補品以及衍生二次需求的選擇標準。售后市場成為經銷商角逐和角力的主戰場，而廝殺的主題就是：有服務和沒服務，好服務和壞服務。

那什么是服務呢？能夠提供實物商品消費以外愉悅感的行為，都可以統稱為服務。其實這樣說，還是顯得比較籠統。對于經銷商而言，應該以服務的交易價值為標準，只有那些消費者愿意單獨付費享受的服務，才能稱為服務商品；那些一旦收費，消費者就逃之夭夭的服務項目，充其量只能稱為服務贈品。

比如說，導軌滑塊的選型是專業活，光買INA導軌不買服務，這個產品就沒法買，消費者必然要為導軌的選型、切割、安裝服務買單，那送貨上門屬不屬服務？對于工業品，送貨上門就屬于服務商品，消費者也會愿意為此買單。對于消費者來說既沒有迫切地需求、也沒有明確的技術門檻，就只能屬于典型的贈品服務了。

正因為服務不像產品、不是價格，看不見摸不著，還沒法衡量。廠家將售后的服務職能讓位給經銷商的結果是，在經濟環境好的時候，遍地黃金，經銷商們也都一股腦往最容易掙錢的售前市場扎；經濟環境不好了，消費疲軟了，等想到要去弄售后市場時，忽然發現想整合售后市場，要人才、沒人才，要模式、沒模式，以前那點經驗全落在售前市場了。看現在的經銷商做售后，無論是在方向上還是關注點上，都猶如隔靴搔癢。責任心強的多做點，責任心弱的少做點，悟性高的做好點，悟性低的做差點，消費者在售后市場受到的不公平待遇，更多的是經銷商關乎服務的認知而不是態度。

曾經一門心思在社區推廣花了大量精力的經銷商們，是時候換一種思路，從以圍繞社區推廣為中心，把目光轉移到以囊括社區推廣的售后服務商品的推廣為中心上來。當然，如果你有品牌企業配合，經銷商售后市場轉型的效率和成果都將事半功倍。

首先，對于售后市場的成熟，我們不得不提到電子商務的發展。因為電子商務的發展，網絡的價格比拼已經接近極致，在“天貓”里，除了支付產品的費用，選擇“上門安裝”服務，再單獨收你一百、幾十大洋，已經日漸約定俗成。所以，感謝電子商務，是他們讓消費者明白，服務商品收費，天經地義。

其次，將服務分類，依據產品特性，或市場運營，或提高產品門檻。屬于服務商品的，可以考慮把他當作一個市場單獨運作，進行單獨的收費，可以以次數計，也可以年度打包計。比如說空調的二次安裝，現在就已經成為了一個獨立的市場，那些仍然在包送貨上門、入戶安裝的產品，只是行業的利潤還未到極致，行業仍未徹底成熟。可以斷言，凡是需要提供“服務商品”的行業，最終實現產品和服務的分開運作是一個必然趨勢。如小區物業的水電工上門收費服務，已經完全成熟，水電工服務就是一個獨立的市場。

那些屬于服務贈品的，要緊貼產品屬性，選擇服務贈品的發展方向進行二次開發，建立差異性。比如賣女孩子用的發卡，動輒幾百元，是因為同時提供盤發服務。盤發本來是一個很多女孩子自己也會的活，應該屬于服務贈品，但是發卡店不斷研究很多新的花式和頭型，同時提供相對溫馨的服務環境，這就建立起了服務壁壘。同樣賣高檔發卡，如果只是提供所謂的化妝服務，就很難將消費者從家里吸引到門店。服務贈品單獨收費很難，但是能夠為產品的銷售加分。

然后，從解決消費者換新的障礙入手，將服務贈品的模式看成一個渠道，將服務商品的模式當作一個市場。當然，這種思考路徑最簡單的一種方法就是，從分析消費者如何處置舊的商品開始。

最后，要嘗試從售后市場往售前市場摸。以前是通過賣產品提供增值服務，現在是通過提供服務配套銷售產品。比如家里管道堵住了，管道工過來疏通管道，發現你家管道的水管接頭螺紋“跑絲”，地漏太舊不防臭，這個時候，銷售機會就來了。推薦什么牌子、什么價格，已經不是業主最關心的問題了。業主最關心的，是能不能在最短時間內解決，解決問題后會不會有后遺癥。以前的這種銷售是零散的、隨意的、不受控制的，當你把他看成一個市場的時候，這就是銷售動作的分解過程。

從關注售前到關注售后，從服務贈品到服務商品，觀念上的長期改變，比行動上的短期調整要困難得多、也重要得多。